Crescimento Financeiro Sustentável para Pequenas Empresas

Autor: Lawton Nanni Benatti

Provavelmente muitos pequenos empresários já passaram pela seguinte situação: sua empresa está crescendo, está contratando cada vez mais funcionários, seu telefone não para de tocar, novos clientes aparecem à sua porta, enfim, todos os sinais que sua empresa estáem desenvolvimento. Tudoseria perfeito, exceto por um detalhe: sua conta corrente não sai do vermelho. Aliás, a impressão que se tem é que quanto mais você vende, maior é sua dívida.

Caro empresário, se você está passando por essa situação, fique absolutamente tranqüilo, pois ela tem salvação. Porém, você precisa agir imediatamente para solucionar a questão.

Entendendo a Situação

Primeiro, é importante entender o que está acontecendo para que possa analisar a situação com cautela. No mundo dos negócios nada é de graça, portanto quanto mais você vende, mais você gasta. Cada empresa consegue desenvolver seus negócios com diferentes estruturas fixas: um consultor, por exemplo, pode ter apenas um laptop e um telefone celular trabalhando de sua residência, portanto seu custo estrutural pode ser baixo; já uma gráfica precisa de máquinas, um espaço para essas máquinas, estoque de papel e tinta e funcionários para operacionalizar, portanto o custo estrutural é maior. à medida que sua empresa cresce, o custo estrutural também cresce, mas nem sempre é proporcional, ou seja, ele pode ser maior ou menor em termos percentuais.

Cada empresa deve avaliar o nível de custos fixos que precisa para sua operação.

Para exemplificar, um restaurante por quilo tradicional tem espaço para atender 200 refeições por dia (espaço para mesas e cadeiras, o buffet e espaço na cozinha para produzir alimentação suficiente para 200 refeições), mas em média atende apenas 150, é claro que essa empresa tem ainda espaço para aumentar em mais de 30% seu faturamento sem aumentar drasticamente seu custo fixo (o aluguel do restaurante será o mesmo com 150 ou com 200 refeições).

Agora imagine que esse mesmo restaurante seja beneficiado com a instalação de um grande cliente bem a sua frente (uma agência bancária, por exemplo) e com isso ele passe a atender210 a220 refeições por dia. É claro que sua empresa cresceu, porém os problemas começam a aparecer: falta de mesas e cadeiras, filas para servir, problemas de qualidade na cozinha, funcionários estressados, se faltar um funcionário o atendimento vira um caos e muitas outras situações. Resultado: clientes insatisfeitos, problemas com imagem, perda de clientes que sempre freqüentaram sua empresa, rotatividade de funcionários e mais uma infinidade de outras questões operacionais que vão aparecer cada vez mais. Sua situação financeira neste momento é bem favorável pois os custos são menores que as entradas, mas o atendimento a cliente torna-se cada vez mais incômodo e desgastante, ou seja, algo precisa ser feito.

Para solucionar essa situação, a primeira ação do empresário é aumentar sua estrutura, ou seja, neste exemplo ele aluga o salão vizinho dobrando os custos de aluguel. Precisa reformar e instalar novo mobiliário e equipamentos com isso desembolsando em ativo e contratando novos funcionários. Sua capacidade agora de atendimento aumenta para 500 refeições por dia. Todos os clientes adoram, todos os funcionários adoram, todos elogiam sua iniciativa, e deste ponto em diante sua vida financeira torna-se um desastre, vendo todas as suas reservas se esgotarem até chegar ao ponto de iniciar uma dívida no capital de giro.

Trabalhar acima da capacidade de produção faz a empresa pecar na qualidade dos serviços e dos produtos.

O que aconteceu? Se as vendas aumentaram, a empresa aumentou, todos os clientes gostaram, por que ainda assim a empresa apresenta resultados negativos em termos financeiros? A resposta é simples: o empresário fez investimentos imobilizados e ampliou sua capacidade de atendimento para níveis muito maiores do que poderia suportar. E mais, seus custos fixos também elevaram, tornando-se muito difícil, a médio prazo, equalizar as contas.

Motivos que Levam a Essa Situação

O principal motivo para entrar em um situação financeira desfavorável com o crescimento dos negócios é a falta de pesquisa de mercado ou a análise incorreta dos dados apresentados. É fundamental analisar os potenciais de mercado e fazer investimentos coerentes com o crescimento. Via de regra, quando são feitos investimentos, já se prevê um espaço para crescimento futuro, porém esse espaço deve ser calculado. Uma alternativa é deixar esses investimentos previamente planejados sem a sua efetiva realização (como exemplo, poderá deixar o espaço para instalações previamente reservado e planejado sem fazer efetivamente as instalações; quando houver a necessidade, basta a execução). Interpretar dados incorretamente também pode ser perigoso para os negócios. É importante avaliar se os sinais identificados são apenas uma situação pontual ou se são uma tendência. Se forem pontuais, basta criar estratégias para aproveitar ou se defender momentaneamente daquela situação. Se for uma tendência, é preciso criar estratégias para desenvolver ações de longo prazo adequadas para uma nova realidade de mercado.

A realização de pesquisa de mercado para avaliar os potenciais de mercado torna-se fundamental para realizar novos investimentos.

Outro motivo é a incapacidade de separar os custos pessoais dos custos da empresa. Há diversos relatos de empresários que, ao primeiro sinal de crescimento do faturamento, imediatamente sobem seu padrão de vida gastando mais do que podem. As conseqüências são catastróficas, pois dependendo do que for feito, o custo de vida dificilmente pode voltar aos níveis anteriores, a exemplo da compra de casas de veraneio ou carros que se desvalorizam rapidamente.

Há também a incapacidade de gerenciamento do negócio em níveis maiores ou mais profissionais. Nem sempre o empresário está disposto ou preparado para gerenciar um negócio maior do que era antes. Há mais pessoas envolvidas, fluxos de trabalhos mais complexos, ferramentas de gestão mais aprofundadas que podem sim fazer com que esse empresário perca o foco do seu negócio por incapacidade ou interesse em gerenciar a nova realidade. Entenda que não se deve desmerecer o empresário que deseja manter seu negócio pequeno: se esta for sua vocação e o que ele se propõe a fazer é bem visto pelos clientes e oferece resultados satisfatórios, deve continuar com essa padrão. Claro que há ambientes competitivos conforme o ramo de atuação que a estagnação pode levar à falência, mas via de regra há inúmeros negócios que permanecem por anos com sua estrutura enxuta e continuam sempre valorizados pelos clientes, fornecedores e comunidade.

Como Solucionar

Inicialmente, o empresário precisa começar a avaliar seu custo pessoal. Pode ser que o que seja gasto como pró-labore seja maior do que a empresa possa sustentar, portanto uma reavaliação do padrão de vida é prioritário nessa etapa. A decisão pode ser dolorosa cortar alguns custos pessoais ou familiares, porém devem ser feitos para ajustar a situação financeira.

Concentrando-se no negócio, o primeiro passo é identificar o real patamar do negócio atual. Muitos observam pela capacidade de produção, ou seja, o quanto a empresa consegue produzir, mas essa forma pode ser considerada equivocada se o mercado de atuação for baseado em livre concorrência com muitas empresas atuando no mesmo negócio com os mesmos clientes (ou seja, a realidade da maioria absoluta das micro e pequenas empresas). Neste momento, recomenda-se observar: qual o patamar possível de vendas, ou seja, o quanto a empresa consegue vender.

Recomenda-se observar qual o patamar possível de vendas e não apenas o quanto a empresa consegue produzir.

Ao avaliar a capacidade de vendas, a empresa estará lidando com uma situação mais próxima da realidade, ou seja, ela irá trabalhar com perspectivas mais concretas. Deve-se lembrar que a situação financeira é problemática e precisa ser equalizada rapidamente, portanto trabalhar com previsão de vendas é o primeiro passo. Se essa previsão ainda for mais próxima dos resultados efetivos, maiores as chances de solução.

Uma alternativa para estabelecer a previsão de vendas é trabalhar com dados históricos comparados aos meses específicos, ou seja, comparar o primeiro trimestre deste ano com o primeiro trimestre do ano anterior e assim sucessivamente. Se tiver informações suficientes para estabelecer níveis mais apurados de vendas (a exemplo de um contrato fixo de fornecimento com um cliente), melhor.

O próximo passo é adequar o nível de custos com base na capacidade de vendas,ou seja, adequar os custos com base na previsão estabelecida. Neste momento, decisões difíceis deverão ser tomadas, mas são prioritárias para solucionar o problema. Não adianta ter um nível de custos maior do que a receita prevista, até porque a previsão de vendas como o próprio nome diz é uma previsão e pode não se concretizar, ao passo que os custos são reais e deverão ser pagos. Neste momento, deverá estudar minuciosamente todas as contas da empresa individualmente. Se a empresa não possui controle financeiro em separado por tipo de gasto, recomenda-se a sua elaboração imediata, com uma planilha inicialmente simples e que poderá ficar mais complexa à medida do crescimento da empresa, separando todas as contas (insumos, salários, água, luz, telefone, material de limpeza, material de escritório, transporte, embalagem, custos administrativos, seguros, material promocional e todos os demais gastos em separado que sejam relevantes conforme o tipo de negócio). Essa separação é fundamental para que o plano de contas possa ser analisado e cada gasto seja avaliado.

Adequar os níveis de custos à previsão de vendas é fundamental para equilibrar as contas.

Todas as decisões para adequar os custos deverão ser levadas em consideração e todas deverão ser aplicadas, pois no montante final farão a diferença, a saber:

- corte de custos de pequeno impacto a exemplo das economias com o uso racional de água e luz;

- corte de custos de pequenos gastos: ao olhar o gasto individual, deverá se perguntar: meu negócio precisa deste gasto? Se a resposta for não, corte;

- cortes mais acentuados chamados estruturais: analisar com cautela o corte de custos de aluguel, devolução de máquinas, veículos e outras dívidas. Analise sempre se o corte de custos vale a pena a longo prazo. Um comércio por exemplo que troque seu ponto pode matar o negócio, por outro lado se o negócio é dividido em dois salões e um deles pode ser devolvido, faça. Se as máquinas estão sob locação e a produção irá diminuir, acerte a devolução das mesmas;

- cortes de funcionários: sempre a parte mais difícil, avalie inicialmente a necessidade de mão-de-obra sem levar em consideração aspectos emocionais, ou seja, verifique quantos funcionários são necessários para operacionalizar com a estrutura prevista de vendas. Após esta análise, observe com absoluta cautela se for necessário desligar um funcionário, os diversos fatores que envolvem a sua avaliação: experiência, tempo de casa, competência, confiança, produtividade, respeito aos aspectos trabalhistas. Lembre-se que toda empresa tem direito de desligar qualquer funcionário sem justa causa exceto nos casos de afastamento, maternidade e outras situações especiais, portanto se for necessário o corte de funcionário para a sobrevivência da empresa, faça de maneira transparente e profissional, honre o pagamento do mesmo conforme a legislação indica e tome a decisão. O pior será não desligar o funcionário hoje e amanhã deixar de pagá-lo por não ter dinheiro.

Analisar cada gasto individualmente ajuda o empresário na hora de cortar custos. Por menor que seja o corte, no montante total torna-se relevante.

Importante: para manter os fornecedores sempre parceiros, pois o corte de custos acontece hoje, mas amanhã talvez seja necessário retornar com os custos, é importante sempre conversar de forma transparente, explicar a situação, informar que neste momento é fundamental para a sobrevivência do negócio essa reavaliação, pedir para que o mesmo continue em contato com a empresa e principalmente que a empresa tenha a liberdade de, em momento oportuno, retornar o contato. Deve-se respeitar ao menos prazos mínimos para o corte com cada fornecedor. Se for renegociar faturas, deixe tudo acertado antecipadamente e honre com os compromissos previamente combinados.

Ao final, renegociar as dívidas e buscar fontes de financiamento junto a bancos ou trocas de dívidas. Observe que este item está ao final de propósito. Muitos empresários inicialmente saem pedindo empréstimo por ser mais fácil do que solucionar o problema, sem perceber que isso pode acarretar problemas cada vez maiores.

Empréstimos e renegociação de dívidas é a ultima etapa, pois primeiro precisa equilibrar as contas para depois financiá-las.

A troca de dívidas pode ser interessante se já está com algum empréstimo em aberto ou usando cheque especial ou cartão de crédito. Ao solicitar uma nova linha de empréstimo com juros menores, sempre que possível solicitar um valor maior que a dívida, assim poderá manter um pequeno capital de giro para reiniciar seu fluxo de caixa sem cair novamente em fontes de recursos caras como cheque especial ou cartão de crédito.

Perspectiva de Crescimento Futuro

Não é porque decidiu cortar custos que vai parar de pensarem crescimento. Momentaneamentetomou-se a decisão de equilibrar as contas mas a empresa continua existindo e crescendo. Mantenha a calma e o controle financeiro inicialmente sem arriscar muito. Gradativamente, observando a realização dos patamares e vendas e custos, poderá iniciar um novo período sustentável de crescimento com fluxo de caixa controlado. Novos funcionários serão contratados e treinados no futuro, novos investimentos serão feitos, mas esta vez em patamares sustentáveis.

Crescimento sustentável significa desenvolver o negócio com equilíbrio financeiro e satisfação de todos os envolvidos.

O importante será que, desta vez, o crescimento será consciente e adequado à realidade. Um futuro próspero o aguarda para a realização profissional, a satisfação dos clientes e fornecedores e o crescimento dos funcionários.

Lawton Nanni Benatti

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Perfil do Autor

Lawton Nanni Benatti é professor universitário há 12 anos nas áreas de administração e marketing, sócio proprietário da LNB Consultoria especializada em consultoria em marketing e da D'Paula Doces Finos especializada em bem casados e doces para casamento.